Crowd sourcing: Comunidad Diversidad de Talento

El talento se considera generalmente algo innato pero la realidad demuestra que, aunque puede haber una orientación especial hacia ciertas actividades, el talento es un inversión a largo plazo que requiere de práctica, repetición, estudio y ejecución de las actividades relacionadas con dicho talento.

En la sociedad se instaló la cultura del pelotazo por sus resultados a corto plazo, a pesar de su inviabilidad en el largo plazo. Así, las empresas en España en general realizan inversiones de las que esperan un rendimiento casi inmediato, sin embargo, las inversiones de tiempo, esfuerzo y dinero ven los resultados a medio y largo plazo.

El talento necesita espacio y tiempo para desarrollarse, pero las empresas no lo contemplan como una inversión en talento profesional y menos como beneficio a largo plazo.

Es tiempo del pensamiento a largo plazo: “Se sobreestima lo que se es capaz de conseguir en un año y se subestima lo que se puede conseguir en una década”.

Es necesario un tiempo de preparación y gestación para alcanzar cualquier gran proyecto u objetivo.

“Si el fruto de una higuera no aparece de pronto ni madura en una hora, ¿cómo esperas que la mente de una persona produzca el fruto con tanta rapidez y facilidad?” (Epícteto).

“Con tiempo y paciencia la hoja de morera se convierte en seda” (Proverbio chino).

“Nunca dependas de tu genialidad. Si tienes talento, la diligencia lo aumentará, y si no lo tienes, la diligencia suplirá esa carencia” (John Ruskin).

Pensar a lo grande y a largo plazo es la clave del éxito. La humildad es avanzar paso a paso.

Las empresas se enfrentan a un nuevo entorno laboral: la mayoría freelance y subcontratados a largo plazo, lo que representan una gran oportunidad para la productividad, el desarrollo de talento y el compromiso de los profesionales.

La dirección de máximo nivel está alejada de las prioridades y la estrategia de negocio, por lo que los profesionales no obtienen lo que esperan de sus empleadores en términos de incentivos, beneficios y formación.

Cuando una persona con capacidades clave deja la empresa es sustituida por alguien de dentro de la organización, no hay gestión efectiva del talento para inspirar y motivar a los profesionales.

La realidad empresarial y profesional es que casi todo puede ser adquirido como un servicio. Las empresas cada vez contratan más fuera de sus organizaciones la experiencia y recursos que necesitan, según lo vayan necesitando. Utilizando el crowd-sourcing.

El futuro del trabajo radica en el poder del conocimiento, con profesionales que trabajan de forma diferente. Las empresas tienen el reto de respaldar la diversidad e impulsar el compromiso y la colaboración.

El Crowdsourcing es la externalización de tareas y trabajos mediante el uso de comunidades masivas profesionales, de este modo se puede conseguir en un periodo más corto de tiempo, mejores y más soluciones, viéndose disminuido el esfuerzo por parte del cliente y de los proveedores.

Al fin y al cabo, existe la capacidad de que la unión de un grupo sea más inteligente que tan sólo un miembro de ese mismo grupo.

Dirección por Conciencia: ¿Construyes? ¿Para qué?

En realidad todo está en la sabiduría convencional. La clave es ser más consciente, para convertirse en dinámico, flexible y resistente a cualquier situación.

El reto de un gestor profesional es tener conciencia. Tiene que ser consciente de la realidad propia, del entorno y de las personas que forman parte del grupo que gestiona. Es decir, anticiparse a lo que los demás sienten y piensan. Es una tarea desinteresada pues el egoísmo bloquea cualquier atisbo de mejora ya que desvirtúa la conciencia de la realidad. El egoísmo y la competitividad despiadada nublan el juicio.  La conciencia produce autoevaluación realista. Plantea preguntas fundamentales: ¿Quién soy yo? ¿Qué quiero? ¿Qué demanda la situación? Un gestor debe inspirar a su equipo a cuestionar todo. La autoevaluación realista alcanza, a largo plazo, el objetivo marcado.  Como ingredientes fundamentales de la conciencia:• Conocimiento de uno mismo y mejorar constantemente.• Conocimiento de su visión y aplicarlo a pesar de los obstáculos. • Auto-guía, tomar las riendas del desarrollo profesional.• Colaboración y compromiso con los demás para un crecimiento común.• Inspiración de otros, involucración total. La conciencia es como una antena, conocimiento de la realidad de la situación en relación con el entorno y la postura en relación con uno mismo. De la conciencia nace la oportunidad. En cada momento muchos caminos conducen hacia adelante y la conciencia dice cual tomar.

Hay muchos estilos de gestión pero sólo el propósito del servicio bien hecho: Ideas, proyectos, perseverancia, carisma, positivismo, humildad, compañerismo, generosidad, visión de futuro y una conciencia expandida para resolver dificultades y permitir el logro de los objetivos que benefician a muchos.

Una gestión profesional facilita el uso de recursos, resolviendo y apoyando la resolución de dificultades. Afrontando el cambio y fomentando el compromiso.

El reto de la gestión es hacer compatible la eficiencia con la sensibilidad; los números con los valores; el negocio con las personas. Las personas tienen que considerarse como fines a potenciar más que como recursos humanos a optimizar.

Otro reto importante es funcionar con estructuras más descentralizadas y simples y autoorganizadas, basadas en la confianza, abandonando el modelo de control militarista.

Otro reto es la coherencia entre lo que se dice que es la cultura de la empresa y lo que realmente es. Además de ser capaces de generar una ética motivadora de lo que se puede llegar a hacer. Así, se están implantando la Dirección por Conciencia (DpC): Hay que hacer las cosas a conciencia (bien hechas, buen trabajo), con buena conciencia (aportando verdad, esencia, la mejor versión) y  “con-ciencia” (con compromiso, profesionalidad y colaboración).

La Responsabilidad Social Corporativa es un pequeño avance, pero se está convirtiendo en un pequeño apunte contable más.  La conciencia ética de la empresa no debe ser la guinda del pastel sino la harina.

La dirección por conciencia da sentido a lo que hacemos y, por tanto, da sentido de trascendencia a cada una de nuestras acciones. Ser consciente es a la vez darse cuenta y tener en cuenta. Como ejemplo, el siguiente cuento sobre tres trabajadores de la construcción: Un señor le pregunta a uno de los trabajadores ¿qué haces?, y le responde, estoy pongo ladrillo y cemento en esta pared. Le pregunta a otro, ¿qué haces?, y este responde, mis compañeros y yo construimos una pared. Le pregunta a un tercer trabajador, ¿qué haces?, éste responde, mis compañeros y yo estamos construimos un muro de la catedral de la ciudad. El sentido de contribución es fundamental para encontrar satisfacción en lo que hacemos.

Un trabajo con sentido resuelve problemas reales, proporciona beneficios reales y añade valor real al mercado. Los profesionales que encuentran interesante lo que hacen están más satisfechos, comprometidos y son más productivos. Trabajan más, mejor y con mayor pasión y creatividad. Aprenden y se adaptan. Los gestores invierten en generar sentido porque además de ser un acto noble, es rentable.

La dirección por conciencia requiere una alta profesionalidad con visión de cooperación construyendo equipos sólidos a largo plazo.

La triple A: cultívala!

Tres capacidades pueden ser clave para alcanzar puestos de alta gestión, tanto hombres como mujeres:

Resiliencia. Capacidad para recuperarse rápidamente ante un contratiempo. La perseverancia es vital. El fracaso en el trabajo más tarde se transforma en un punto de partida dando lugar a una mejora de la confianza en la capacidad para afrontar las dificultades.

Coraje y Valentía. La resiliencia y el coraje son incluso más importantes para el propio éxito que una orientación a resultados. No temer al fracaso y tener agallas para afrontar retos y superarlos.

Confianza. Existe una «brecha de confianza» entre hombres y mujeres. Las mujeres subestiman sistemáticamente sus habilidades y talento.

Los profesionales resilientes son ágiles, proactivos y juegan a ganar. Eso suele implicar la sabiduría de repensar sabiendo dónde se quiere ir. Así se plantea la Triple A en las estrategias empresariales: Anticipación, Adaptación y Acción.

Los profesionales valientes asumen la realidad y gestionan. Las empresas pueden estar bien “adaptadas”, pero no ser “adaptables” al futuro, procrastinando la reinvención. “Cuando cabalgas un caballo muerto, lo mejor es desmontar” Dicho Indio.

La diferencia está en saber pensar con implicación de profesionales con criterio en la realidad de la empresa y el entorno. “Ten inteligencias auxiliares junto a ti. Si no puedes tenerlas a tu servicio, tenlos como amigos” Gracián.

La profesionales fomentan la confianza: Muchas veces se piensa por arriba que los cambios son “eso que nosotros les hacemos a ellos”. La gente no es tonta y cuando las técnicas no son sinceras producen efectos paradójicos. Es más que conveniente cultivar la excelencia en ella.

Empatía: fortaleza en gestión

Empatía: comprender al otro, aunque no se esté de acuerdo o no se acepten totalmente sus puntos de vista, y hablarle al corazón. Sólo eso es comunicación.

El mayor talento de un gestor profesional es su capacidad de comunicación, como intercambio de opiniones entre personas para generar una acción. El gestor debe ser capaz de expresar sus ideas y entender las ideas de los demás.

Si se escuchara a los demás, se sabría de ellos todo lo necesario para una buena gestión. Es imposible comprender a una persona a menos que la escuchemos.

“La ternura y la amabilidad con los demás no son signos de debilidad o desesperación, sino manifestaciones de fuerza y decisión.” —Gibran Kahlil Gibran

“Es necesario tener valor para levantarnos y hablar. Es necesario tenerlo para sentarnos y escuchar.” —Winston Churchill

Negociar no es sólo un trato comercial, es también gestionar un asunto para llegar a una solución. Por eso es muy importante reconocer los sentimientos de la otra parte y tratarla como le gustaría ser tratada. Realmente nos sentimos muy cómodos cuando el otro se esfuerza por entendernos con empatía.

La persona empática interpreta las situaciones mientras ocurren y se adapta conforme sea necesario. Además, tiene una excelente capacidad de escucha. Tiene claro cuándo hablar y cuándo no.

Es clave la empatía en cualquier relación, pero en los negocios rara vez las personas son elogiadas, y menos recompensadas, por su empatía.

Pero empatía no es debilidad sino fortaleza. Es importante la empatía pues logra equipos de alto rendimiento ante el cambio rápido del mercado y ayuda a la creciente necesidad de retener el talento.

El desafío de liderar un equipo pasa porque el gestor tiene que ser capaz de intuir y entender los distintos puntos de vista de los miembros del grupo. La empatía es clave para retener el talento la gente buena, hoy está en juego mucho. Cuando las personas buenas se van de la empresa se llevan consigo el conocimiento, el tiempo de entrenamiento y la inversión.

Los gestores sobresalientes dan retroalimentación efectiva. Saben cuándo empujar para obtener mejor desempeño y cuando contenerse. En la manera como motivan demuestran la empatía en acción.

¿Cómo los gestores toman decisiones difíciles si tienen “sentimientos” hacia las personas afectadas? Con empatía usan su conocimiento para mejorar la empresa con movimientos sutiles.

Enchufe: Actitud Win-Win

“Enchufar” puede que no sea la mejor opción en cuanto a la eficiencia e idoneidad pero es legítimo. Si el enchufado es profesional puede incluso ser la mejor decisión tomada.

“Enchufe”: cargo o beneficio que se obtiene por influencia o recomendación incluso aunque el recomendado carezca de méritos propios.

“Enchufado”: persona que consigue un cargo o beneficio por influencias o recomendación.

“Nepotismo”: desmedida preferencia que algunos dan a sus parientes para las concesiones o empleos públicos.

“Meritocracia”: Filosofía que detenta que el poder, cargo, empleo,… debe ser conferido a los individuos de acuerdo al mérito.

“Dedocracia”: práctica de nombrar personas a dedo, abusando de autoridad.

Las relaciones personales constituyen el primer cauce que usan las empresas españolas para cubrir sus puestos de trabajo, según el dicho «quien no tiene padrino no se bautiza».

Hay un chiste que resume el tema del enchufe mal entendido (Dedocracia):

«Un chico, cuyo padre está bien relacionado, termina el bachillerato y no tiene ganas de estudiar. El padre le dice: ¿No quieres estudiar? Pues a trabajar. El padre trata de conseguirle un empleo y habla con un amigo. Pepe, mi hijo no quiere estudiar, búscale para que haga algo y no vaguee. Unos días después llama Pepe y dice: Tu hijo ya está colocado como Asesor del Consejo de Administración, unos 6.000 euros por mes. El padre contesta: No, tiene que empezar desde abajo para que sepa lo que es trabajar. Unos días después, otra vez, Pepe: Ya está, secretario privado de un consejero, sueldo más modesto, de 4.000 euros al mes. El padre responde: No, quiero que quiera volver a estudiar, si gana eso no estudiará más. Al otro día, Pepe: Ahora sí. Ayudante del encargado del archivo, con algo de informática, el sueldo muy abajo, unos 2.800 euros, nada más. El padre contesta: consigue algo más modesto, algo de 500 euros. Pepe contesta: Eso es muy difícil… El padre pregunta: ¿Por qué?, y Pepe contesta: Verás… Esos puestos son por pruebas de selección muy complicadas además se necesita título universitario, másteres, experiencia, currículum…».

Una estrategia implantada desde los departamentos de recursos humanos de las empresas está basada en la actitud “Win-Win”, consiste en que todos los empleados de la empresa se conviertan en miembros del departamento de recursos humanos y son los propios empleados los que proponen un candidato para un puesto vacante. Los empleados son los que mejor conocen la empresa, la manera de trabajar, los valores y las características del puesto a cubrir. Como beneficio es la facilidad de integración al equipo de ese nuevo empleado. El grupo lo acoge porque sabe lo que esperan del nuevo y el nuevo sabe lo que se espera de él.

En la actualidad, el favoritismo se adapta a las tecnologías del siglo XXI y a través de Internet crea las redes de contactos (networking), el apadrinamiento. En honor a la verdad, existen candidatos que tienen un curriculum excelente y una buena cualificación y son profesionales si además tienen recomendación, pues mejor. Este es un buen enchufe, ya que son profesionales y además, de confianza. ¡Viva el enchufe!

Changemakers

Changemaker: agente de cambio. Suma de empatía y habilidades para mejorar las cosas por un bien común, por el bien de todos.

Conscientes  de  la  responsabilidad como agente capaz de promover cambios positivos en la sociedad. Se impone el consumismo social comprometido con algún valor a la sociedad, ya no todo vale.

Las empresas tienen que dar respuestas a los problemas sociales desde la raíz, a través de habilidades como la empatía, el trabajo en equipo y la creatividad. Las empresas tienen el reto de hacer realidad sus ideas como agentes transformadores adaptándose a las necesidades que este nuevo mundo requiere. Son los agentes del cambio, (changemakers) bajo el lema: “Dream it do it” (suéñalo, hazlo).

Las empresas tienen que hacer un cambio de mentalidad fomentando el intraemprendimiento, mediante la colaboración genera soluciones híbridas de creación de valor con impacto social y a la vez rentables para la empresa. Un changemaker con mucha empatía percibe necesidades y tiene las habilidades para encontrar respuestas a estas  necesidades y hacerlas realidad.

La eficacia en esta nueva realidad se basa en dominar cualidades como la empatía y el trabajo en equipo, así como el liderazgo y la capacidad de propiciar los cambios. El juego ha cambiado, ya no es una jerarquía sino un equipo global formado a su vez por equipos con cambios que avanzan rápidamente.

Se han creado múltiples cadenas híbridas de valor; colaboraciones entre el sector privado y el tercer sector que generan beneficios económicos y sociales. Son los intraemprendedores, los emprendedores corporativos, los intrapreneurs: Innovan dentro de las empresas en las que trabajan, son emprendedores dentro de la propia empresa que propician la transformación para competir. Los “Changemakers” son el motor fundamental de transformación de los negocios y cultura en sus empresas. Son los propulsores y garantes de la mejora constante, héroes que se enfrentan a barreras internas como la cultura, las fuerzas políticas, el inmovilismo, la resistencia al cambio, por hacer las cosas “como siempre”. El changemaker, Intraemprendedor con “mayúsculas”, consigue la transformación día a día.

Neuroleadership is trendy in Management

Un buen gestor incentiva a todos sus colaboradores para aportar su mejor versión alcanzando así, mediante la motivación y la colaboración, el objetivo marcado.

Los gestores a todos los niveles son diferentes y transformadores, capaces de ejercer una forma de gestión adaptada a la nueva realidad empresarial. El nuevo entorno empresarial requiere más liderazgo y calidad, sobre todo diferente, lo que supone un gran reto en la gestión de empresas.

Aspectos como la innovación, la toma de decisiones compartida por todos los miembros de la organización y la colaboración empiezan a acabar con la organización jerárquico-funcional, provocando la muerte anunciada del viejo liderazgo.

El nuevo gestor ya no es supervisor sino creador de innovación, creatividad y conexiones dónde la toma de decisiones se nutre de la diversidad en la composición del grupo de trabajo. Los nuevos gestores ya no se guían por órdenes y tareas sino por valores y principios.

Es una época y cada época necesita un tipo de gestión y los gestores tienen que anticiparse con flexibilidad para una adaptación rápida a la nueva realidad. Lo más preocupante es la rapidez de los cambios, las empresas que no cuenten con gestores con aptitud proactiva, analítica y resolutiva pueden llegar a ser expulsadas del mercado.

Siempre se centra la atención en el trabajador, y ahora, es vital contar con un buen gestor que sepa rodearse de los mejores y sepa “gestionar”, “decidir”, “marcar el rumbo” pero “con autoridad moral”, contando con la confianza y admiración de su equipo. Un equipo cohesionado que apoya a su líder. El coste de no tener gestores con estas competencias y aptitudes es la debilidad de la competitividad, por lo que para muchos directivos-gestores significará su reemplazo.

Es una gestión de transformación, con nuevos hábitos y modelos de gestión profesional y personalizada a cada realidad de empresa o proyecto.

Las empresas más innovadoras y productivas aplican conocimientos sobre el funcionamiento del cerebro de sus colaboradores: Neuroliderazgo, de moda en el ámbito empresarial.

La idea central del Neuroliderazgo es: “La clave de una persona exitosa es su cerebro y la forma como lo hace funcionar”. Es la canalización de los pensamientos para mejorar aspectos como la forma de actuar, logrando un buen desempeño profesional en la toma de decisiones y cumplimiento de objetivos.

El Neuroliderazgo permite aumentar la productividad potenciando la mejora continua de los colaboradores sacando lo mejor de cada uno. Dando la mejor versión de cada miembro del grupo de trabajo.

Aspectos positivos:

• Aportar la mejor versión de uno mismo y activarla en los demás
• Aprender a cuestionar todo
• Considerar distintas percepciones y experiencias
• Probar, experimentar distintas acciones, creando nuevas oportunidades 
• Salir de la “zona de confort”

Júntate a los buenos y será uno de ellos. No temas al cambio y minimiza problemas.

La gestión empresarial es difícil y conlleva la toma de decisiones necesarias y, a veces, no entendidas y cuestionadas, todas relacionadas con el equipo de trabajo, con sus colaboradores. Un buen profesional, en su gestión, quiere a los mejores profesionales, y no teme realizar los cambios necesarios para que el resultados de su gestión se traduzca en una mayor productividad y rentabilidad.

Una decisión financiera importante conlleva la consulta a expertos, por el contrario, cuando se toman decisiones sobre las personas que van a integrar el grupo de trabajo, a veces se resuelve con una llamada. Es perturbador, cuando según los últimos estudios, una empresa de éxito está formada por un excelente equipo. Está demostrado que el gestor de una empresa tiene una repercusión directa en la rentabilidad general. La diferencia de productividad entre un profesional promedio y uno destacado puede llegar a ser del 600% en niveles altos de complejidad.

El éxito de los grandes profesionales depende de su capacidad para rodearse de los mejores en su equipo.

La dispersión del desempeño entre un buen y un mal profesional aumenta de forma exponencial con la complejidad del trabajo, con lo que un profesional sobresaliente puede multiplicar de forma millonaria los beneficios de una empresa. Todavía no hay conciencia de la importancia de rodearse de los mejores.

Aunque suele ser habitual buscar personas similares como miembros colaboradores, es necesario salir de la zona de confort porque la diversidad en la composición del grupo enriquece: distintos puntos de vista, experiencias, opiniones, conocimientos, capacidades, habilidades, aptitudes y actitudes.

Un buen profesional se rodea de gente mejor que él, y es capaz de hacer crecer profesionalmente a las personas que forman su equipo de trabajo.

“Júntate a los buenos y serás uno de ellos” El Quijote. Miguel de Cervantes. Y conseguirás minimizar la mayoría de problemas.

knowmad: Artesano siglo XXI

La contribución de los colaboradores en el ámbito empresarial cumple el Principio de Pareto, es decir, aproximadamente el 80 por ciento de la contribución efectiva en productividad procede del 20 por ciento de los colaboradores. Es evidente que hay un porcentaje pequeño que contribuye muy significativamente en el conjunto de la empresa. Son los denominados “top performers”.

El problema es que la gestión del talento se ha hecho en la mayoría de las ocasiones siguiendo criterios relacionados con el coste de despido, descuidando la necesidad de conservar el talento. Error con consecuencias en el largo plazo. La desmotivación hace que los profesionales con talento sientan que seguir en sus empresas es malgastar su valía. Cambia el panorama profesional y empresarial y aparece el knowmads.

Se impone el profesional de la mejora continua con habilidades basadas en la creatividad, el aprendizaje continuo, el pensamiento crítico y la capacidad de resolución de problemas. Con amplia perspectiva, conector de ideas y, lo más importante, no teme al fracaso, busca soluciones, nunca culpables.

El knowmad es un profesional con la aptitud y actitud de la adaptabilidad, capaz de trabajar con cualquier persona, en cualquier lugar y momento. La flexibilidad es la clave: aprende de todo y de todos. Considera y respeta todos los puntos de vista y experiencias y es capaz de aprender, compartir y colaborar en cualquier contexto.

El knowmad ha existido siempre, pero ahora, se hace necesario por sus características:

Capacidad de generar valor de forma eficaz y eficiente. Constante mejora y flexibilidad.

Desarrollo profesional con responsabilidad por el trabajo bien hecho y resultados. Aptitud y actitud autocrítica y resolutiva.

Plasticidad profesional. Artesano que disfruta de su trabajo.

Incentivos: Efecto Cobra, cuidado!

Es muy importante medir el alcance de las acciones. Se puede actuar correctamente y de repente, todo fue un error que agravó el problema que se quería solventar.

El mundo corporativo es el efecto cobra: un intento de solución termina agravando el problema.

Este término viene de cuando Gran Bretaña dominaba la India. Había muchas serpientes venenosas, cobras, y el gobierno ofreció una recompensa al que entregara una cobra muerta. Ante este incentivo, muchos indios criaron sus propias cobras. El gobierno canceló el incentivo y los indios al ver que ya no servía para nada, dejaron en libertad las cobras. El número de cobras creció considerablemente.

No se estudió distintos escenarios, ni se anticipó las consecuencias, y el incentivo fomentó el fraude.

Este es el caso de los programas de motivación, bonus e incentivos en el ámbito empresarial para fomentar la venta, la motivación, la productividad, pero sin embargo, se logra justo lo contrario.

Quede claro que los incentivos son una buena idea, el problema es su configuración. No es sólo determinar fecha de inicio y de fin, condiciones a cumplir y premio a cambio. Es necesario estudiar la motivación y dificultades de los colaboradores, y si el incentivo estimulará un comportamiento adecuado, dónde todo no vale.

Tiene que ser un reto alcanzable que suponga esfuerzo y salida de la zona de confort, con información para ir autocorrigiendo la tarea mediante una mejora continua. Siempre tener claro que los incentivos crean valor y son rentables.